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马云曾说过：离职无外乎两种原因，一是钱没给到位，二是心里委屈了。我们知道，钱如果给得非常到位，心里的委屈也是能够抹平不少的。所以， 离职的原因基本可以归结为一条——钱没给够。
但对管理者来说，想给够钱总是很困难的——钱只有这么多，想分配好实在太难了。因为分钱其实是在人性和企业利益中间平衡。企业有企业的诉求，个人有个人的诉求，这两者之间只有达到平衡，企业才能发挥最大的效率。
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应该怎么做呢？我们先来看一个成功案例。
华为这些年组建了很多有战斗力的团队，开拓了很多市场，这跟他们优秀的薪酬分配是分不开的。华为的薪酬分配原则，可以归结为四个“有利于”。
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有利于导向海外
华为每年的销售收入有65%来自海外，而很多海外地区的工作环境是比较艰苦的，如果薪酬不足，谁会愿意背井离乡，长期驻扎在海外呢？所以在薪酬分配上，华为会向海外艰苦地区大幅地倾斜——不是高一点点，而是高两三倍。
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有利于导向冲锋
公司业务遇到了难题，谁去解决呢？如果只是单纯的按照业绩来分配薪酬，那么所有人都会只做原有的赚钱业务，不会去挑战新的业务，也不会去尝试解决公司的难题。所以，激励还要向敢于冲锋的人倾斜。
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有利于导向高绩效
在华为的奖金分配体系当中，不同的绩效之间拉开了巨大的差距。两个人级别相同，但绩效的差距会导致收入出现几倍甚至十几倍的差异。因此，大家会更努力地追求高绩效，团队的战斗力自然会得到提高。
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有利于组织的活力
组织的活力高低取决于员工是否愿意流动起来。如果人人都待在自己熟悉的位置上不愿意动，那么这个组织就变成了僵化的组织。所以一定要通过薪酬分配，让组织焕发出强大的活力，让大家愿意动起来，为企业创造价值。
这四个原则，并不是放之四海皆准的答案。但我们可以看出， 这四个原则全都与华为本身的企业战略相吻合。华为追求效率与变革，因此奖励吃苦、奖励承担责任、奖励走出舒适区。相较于四大原则，这一点才更值得企业和管理者们深入思考和学习。
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但是，光知道原则还不够，具体的制度设计也非常需要技巧。标准定在哪里合适？拉开多少差距合适？什么时候调整合适？这些都需要仔细考量。
让我们再来看看华为是怎么做的。华为主要关注四个问题：
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内部的公平性
比如说应届生招聘的起薪提高了，从9000块提升到10000块了，但是内部还有很多老员工的起薪没有达到10000块，这会让老员工觉得干了几年还不如刚毕业的大学生，非常不利于团结。因此，要花一段时间调整薪酬体系，把不同等级、不同绩效的人，拉开薪酬上的差距，体现内部的公平。
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外部的竞争性
华为制定的薪酬策略叫“领先型的薪酬策略”，就是保证自己提供的薪资一直高于业界的平均水平，以此来保证对优秀人才的吸引力，应对外部的竞争。
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企业的支付能力
基本工资加得过多，就会给企业带来相当的成本压力，但如果把这些投入加到分红和奖金上，那么企业的固定成本就没那么高。这种相对灵活的激励方式就对企业比较有利了。
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是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡
企业想要发展，就必须变革，打破过去的薪酬架构，奖励那些新生的业务，只有这样，才能够实现差异化的增长。
举个例子，华为的终端业务部门，过去实行的是全华为统一的“到年底发年终奖”的机制。但作为新生业务，这样的激励模式显然是滞后的。于是华为做了很多变革，让终端业务部门有一定的特权，可以一年发三、四次奖金，不仅项目有奖金，重大产品上市还有奖金……通过这些变化，华为打破了过去的平衡，在统一的架构下又突出了业务的特色。
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从人力资源的角度去看企业，会发现企业是通过一套利益分配机制来推动的，而利益的分配，并不仅仅是钱。一个优秀的企业，肯定特别注重更全面的回报，通常包括四个部分 ：薪资、福利、学习发展和工作环境。
今天我所分享的关于薪酬体系的建设，只是其中一环。那么，剩下的几环该怎么做呢？再想远一点，企业的绩效体系该怎么设置？人才梯队又该怎么构建呢？
这些问题，我们同样也可以向华为这样的优秀企业学习经验。在我们人力葵花商学院上，就有一门课程，详细介绍了华为的人才管理体系与管理方法，这门课叫 《华为人才管理》，主讲人是 冉涛老师，他曾是华为全球人才招聘官，有20年的人力管理经验，他的这套课程既有料，又有趣，我在其中获益良多。 如果你正对团队管理问题感到头痛，或是正想要创业组建一个小团队，又或是对人才管理很有兴趣，都可以学习这门课程，相信一定会很有收获。
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