企业是产业发展的细胞，文旅企业的发展水平直接影响中国文旅产业的整体发展质量，在向高质量文旅产业迈进的重要阶段，对文旅企业发展模式、竞争力的关注显得尤为重要。文旅业界一直缺少对企业发展的综合评价指标，在此，本文以中国旅游研究院从2018年以来进行的中国旅游集团20强群体为研究范畴展开分析。

每年的中国旅游集团20强企业在产品升级、模式迭代、业态创新等方面为行业作出了示范，引领旅游业迈向高质量发展。旅游业内涵丰富、链条复杂、业务场景多元，因此旅游集团20强的构成较为复杂，虽然都在经营旅游，但各自业务重点和成长逻辑完全不同。

（注：本图中标注序号仅为方便统计，实际排名不分先后）

新旅界（LvJieMedia）梳理了近5年中国旅游集团20强名单，并进行简单分析。

第一，每年发布的旅游集团20强都超过20家，2021年甚至达到31家，整体呈现越来越多的态势。这是由于一方面存在并列关系，另一方面旅游业的繁荣也持续滋养了越来越多优秀企业。旅游集团20强的评选初衷,是为行业发展树立榜样，并引导全社会对旅游企业的发展予以更多关注。因此，对于经营达标的优秀企业上榜，某种程度上是多多益善。

第二，近5年旅游集团20强的名单整体稳定。其中，有17家企业连续5年上榜，6家企业连续4年上榜。这显示了旅游业稳健的行业特性，行业爆发性增长的潜力不强，但经营模式根基稳健、细水长流、长期向阳。2022年严峻的经济形势使其他行业大型企业不断爆发经营危机，旅游集团20强们依然稳步向前，2020、2021、2022三年的20强名单重合度约90%。

第三，旅游集团20强的性质、业务和分布十分多元。央企、地方国企、民企各擅胜场，轻资产、重资产各有千秋，地域分布和产业链环节分布十分广泛。企业各自有鲜明的特点和优势，有擅长投资，有擅长综合开发，有擅长产品打磨和运营，有擅长模式创新、技术创新。

要剖析纷繁复杂的旅游集团，是件困难的事，本文仅作浮光掠影的描绘。希望能够为对中国的旅游集团发展感兴趣的读者，提供参考。

央企、地方国企、民企各显其能

首先，从企业性质上划分，旅游集团20强可分为央企、地方国企、民企三大类，各自有不同的特征。

华侨城旗下深圳世界之窗

第一类为央企，共3家，分别为中国旅游集团、华侨城集团、中青旅控股。旅游央企的特点是历史悠久、业务广泛、项目众多、体量庞大，例如，中国旅游集团前身可追溯至1928年成立的香港中国旅行社，经过90多年发展，延伸出中旅旅行、中旅投资、中旅免税、中旅酒店、中旅金融、中旅资产、中旅邮轮等七大业务单元，2021年旗下拥有旅游零售门店200多家，旅行社和签证中心200多家，酒店80多家，景区8家。

华侨城集团前身可追溯至1986年在深圳面向华人华侨打造的文化交流窗口，经过30多年发展，华侨城集团拥有酒店53家，旗下文旅业务主体华侨城股份拥有27家景区、1家旅行社、7家开放式旅游区。2021年，华侨城股份文旅业务累计接待游客7797.9万人次。2021年，华侨城集团和中国旅游集团分别实现营收1668亿元、814亿元，在众多旅游集团中遥遥领先。

中国旅游集团旗下三亚国际免税城

央企在竞争激烈的旅游业能够占得一席之地，有3方面原因：

一是，旅游业最初在我国带有外交事务性质，旅行社、涉外饭店等均有较为严格的资质要求，只有少数机构能够开展经营，央企在其中拔得头筹并形成深厚的资产、品牌和经验的积累。

二是，央企在融资方面更有优势。例如，华侨城集团2021年末从银行借款余额1800亿元，年利率在3%-4%之间；此外，还有银行授信额度5760亿元。中国旅游集团的银行授信额度1900亿元。对于重资产的旅游投资而言，融资成本低是很突出的优势。

三是，央企在政策支持上更有优势。央企在追求经济利益之外，也承担了国家对旅游业的一些关键任务，为此，国家大力支持旅游央企做大做强。例如，国家要改善国内高消费力随出境旅游大量流向海外的状况，打造国内的旅游购物天堂，为此大力支持中国旅游集团的免税业务，一系列资产划拨和收并购后，中国旅游集团的免税业务占据国内份额的90%，并跃升为世界第一大免税零售商。此外，在国家层面，多年来也积累了很多旅游资产，这些资产可以通过合并、划拨等注入到旅游央企，使央企更具规模效应。华侨城集团在深圳创业，坐拥改革开放窗口之便，能够在政策支持下突破固有模式和框架，勇于探索和创新，成功开创了中国主题公园行业新纪元。此后，华侨城集团紧跟国家发展需求，在新型城镇化、文旅融合等领域大举发力，不断开展新的探索和实践。

黄山旅游集团旗下黄山景区

第二类旅游集团——地方旅游国企是旅游集团20强中数量最多的一类。2022年，29家旅游集团20强中，地方国资旅游集团有16家，代表性企业有首旅集团、山西文旅集团、黄山旅游集团等。推动地方旅游国企发展的原因主要有3个：一是，中国优质旅游资源大多由各地市掌握；二是，各地市多年发展中积累的国有旅游资产，如老牌酒店、国有景区、旅行社、旅游购物中心、商业品牌、旅游交通等，这些资产往往打包装入当地旅游集团；三是，各地政府对旅游发展极为重视，希望以当地旅游集团为抓手，引领当地旅游业的繁荣发展。

整体而言，地方旅游集团主要扮演的角色是地方旅游资产的管理者和当地旅游产业的投资人，发挥整合当地旅游资源、促进当地旅游投资的作用。做大资产规模，以资产规模撬动融资和投资，投资当地旅游业，促进旅游繁荣，形成更大的资产规模，进一步扩大投资，这是地方旅游集团的主要发展思路。

复星旅游文化集团旗下丽江Club Med度假村（图源：Club Med）

第三类旅游集团是民营旅游集团，民营旅游集团在资源获取和投资能力方面稍显弱势，而在具体的产品、品牌打造和项目运营上往往优势突出。2022年，旅游集团20强中民营企业10家，代表性企业有携程、美团、祥源控股、复星旅游文化、开元旅业等。

民营旅游集团之间差异很大，其大多数集中于旅游产业链的某一个环节，尤其是轻资产环节。例如，旅游在线交易环节，有携程、美团、同程、景域驴妈妈4家；连锁酒店管理公司有华住、开元旅业、明宇实业3家；兼营旅行社和航空公司的春秋国旅占据一席。在线交易、酒店管理、旅行社都属于轻资产，相对容易实现标准化，民营企业发挥创新优势和效率优势，将这一环节做到极致，实现了企业的规模化发展。这类民营旅游集团给旅游业带来部分环节上效率的提升，优化了游客的服务体验。不过，这类集团往往不涉及旅游目的地和景区的投资开发，这点和国资旅游集团形成鲜明对比。

祥源控股旗下文旅主题商业产品欧洲风情街（图源：祥源控股）

祥源控股和复星旅游文化集团是旅游集团20强中为数不多的面向旅游目的地投资开发和景区管理运营的民营旅游集团。祥源控股涉足旅游业15年来，在国内布局了30多处旅游目的地，布局点位覆盖5处世界自然遗产、9家国家风景名胜区、8家5A景区和12家4A景区，形成了资源型景区、都市休闲目的地（花世界）、休闲品质度假空间（自由家）和文旅主题商业等四大产品类型。

复星旅游文化集团面向中高端家庭度假投资了三亚亚特兰蒂斯、复游城、Club Med等精品项目。

旅游目的地端的几种价值贡献

旅游集团的性质和业务构成，上文已简要介绍。不过，对于旅游业而言，旅游目的地和景区作为给游客创造体验的核心，是吸引游客出游的动力。当前旅游供给侧改革的重点，大众旅游多样化需求、品质化需求，都体现在旅游目的地和景区的转型升级上。鉴于旅游目的地投资运营的重要价值，下文将分析各大旅游集团对旅游目的地建设的价值贡献。

从旅游目的地投资、建设、运营的维度看，不同的旅游集团各有优势，大致可分为以下几类。

所有的国资旅游集团都涉足旅游目的地投资，而民营旅游集团只有少数涉足。首先一类是，各地方国资旅游集团，他们是旅游目的地的“投资者”，以大体量的资金和坚定的投资意愿带动产业繁荣。2022年，16家进入旅游集团20强的地方旅游集团中，除首旅、锦江外，其他集团都有相似的特征。

山西文旅投旗下文旅演艺《又见平遥》（图源：又见平遥官方微信公众号）

典型代表如山西文化旅游投资控股集团，该集团于2017年由山西省政府批准组建，组建之初主要业务是煤炭、钢材、房地产、能源等，旗下旅游景区数量为零。此后数年，凭借庞大的资产规模和投资能力，迅速扩充文旅版图，先后收购或托管《又见平遥》、《又见五台山》、娘子关、王莽岭、皇城相府、昭馀古城、天官王府、武乡八路军文化园等山西重点旅游项目，投资打造了《再回相府》、《太行山上》、《遇见娘子关》等新旅游演艺项目，投资开发了孟母文化养生健康城、清凉湾温泉康养小镇等康养旅居项目。组建短短几年来，山西文旅集团已控股、运营16个景区，控股、托管酒店30多家，文旅资产规模达115亿元。

这类地方国资旅游集团具有资产规模大、融资能力强、善于寻找投资机会等特征，致力于以投资盘活当地旅游产品。其往往投资成熟项目或经过市场充分验证的模式，为当地旅游开发和提升引入资金，并通过资源整合、投资助力、数字化升级和管理一体化等推动当地旅游业品质升级、效率提升。对于各地旅游目的地的建设，这类旅游集团是很重要的，没有他们的加入，旅游业的版图中将失去一大批产业繁荣的推动者。

中青旅旗下古北水镇

此外，国资旅游集团还有中国旅游集团、中青旅以及非典型性的地方旅游集团首旅集团和锦江国际集团。中青旅是多元化经营的综合性旅游集团，具体在旅游目的地和景区方面，其主要是投资者，斥巨资投资了乌镇、古北水镇等知名景区，这两个景区的具体设计和经营管理则由以陈向宏为首的团队负责。中国旅游集团旗下有宁夏沙坡头景区、德天瀑布、三座海泉湾温泉度假村，以及与华侨城联合投资的锦绣中华、世界之窗；首旅集团旗下有海南南山景区、宁夏沙湖景区、北京野生动物园等。

受限于国有资产保值增值的硬性考核要求，地方旅游集团和旅游央企往往不能冒风险进行突破性创新，包括运营模式也难以针对市场变化和游客需求进行快速调整，投资的项目类型也受限较多。

复星旅文旗下三亚亚特兰蒂斯

第二类旅游集团以复星旅游文化集团为代表，是旅游目的地领域的“出品人”。复星旅游文化集团作为民营集团，其投资是完全市场化的行为，是出于对市场机遇的洞察和把握，投资项目面向新需求，创新引领性很强。例如，投资110亿元建设的三亚亚特兰蒂斯，是国内高品质一站式综合度假区；收购的ClubMed是国内稀缺的一价全包的中高端度假产品；此外，其还针对中国市场的特点开发了新的城市近郊度假村系列。

之所以称复星旅文为“出品人”，原因是其能力主要体现在投资、战略、策略和资源整合方面，项目的具体运营和项目管理由专业团队负责。例如,三亚亚特兰蒂斯的品牌授权和管理运营均来自“亚特兰蒂斯”品牌的母公司柯兹纳国际，Club Med整体收购而来，自带稳定的品牌、资产、产品、团队、运营模式、客户资源。复星旅文在整个项目的策划、定位、设计和运营思路方面发挥了决定性作用，将产品、资源更好地和市场需求结合在一起，带来引领市场的创新产品。

不同于地方文旅集团投资主要诉求为助推当地文旅产业发展、挖掘和提升资源价值、繁荣当地旅游市场，复星旅游文化集团则是洞察到旅游市场向品质度假升级的机会，以市场化为导向，组合出新业态、新产品，带领行业向上突破。

中国旅游集团20强中，经营旅游目的地投资的民营旅游集团只有复星旅文和祥源控股，祥源控股的模式和复星旅文又有所不同，将在下文详述。

长隆集团旗下广州长隆水上乐园

第三类对旅游目的地有突出贡献的是“以产品为导向”的旅游集团。上面两类旅游集团，不管是地方国资旅企还是复星旅文这类“出品人模式”，都是以投资见长，近些年也在通过整合团队、外部合作等方式不断补充提高产品和运营能力，以实现更多的资源获取和已投项目良性运转。如中国旅游集团与阿那亚、开元森泊的合作，山东文旅集团与乡伴文旅的合作。在民营企业里，还有一批“以产品为导向”的旅游集团，其核心竞争力是产品和运营。曾经以产品为导向的旅游集团20强很多，如大连海昌海洋乐园、长隆集团、宋城演艺集团等，都是以一个或一系列突出产品实现高额营收规模，多次入选旅游集团20强。

“产品导向”的旅游集团，围绕产品构建整个企业的战略和经营模式，将运营做到了极致，并形成一套标准化、可复制的模式。这类集团和第一类的投资者旅游集团的不同在于，项目的投资、设计、品牌和运营都由自己团队掌控，“能力”长在自己身上。

“产品导向”的旅游集团对旅游业十分重要，为游客贡献了高品质项目，为行业提供了很多产品借鉴和运营思路。但“产品导向”的旅游集团也存在一定局限性，例如，超级产品投资规模大、选址要求苛刻、开发周期长，制约了这类旅游集团的发展空间。难能可贵的是，以海昌海洋公园为代表，通过整合国际IP、持续自主研发等方式不断扩充产品线，业务版图得到持续扩大，产品投资体量从几千万元到几十亿元不等，有很强的灵活度。

祥源控股开创文旅资管新模式

在旅游集团20强里，祥源控股作为一家面向旅游目的地投资运营的旅游集团，开创了一种全新模式。不同于国资旅游集团，作为民营企业的祥源控股是100%市场化导向，祥源控股拥有强大的投资能力和资源整合能力，旗下30多处旅游目的地，大多数为投资收购和战略投资而来。此外，祥源控股不仅做投资，还深度参与旅游项目的投、研、建、运各个环节，大到项目规划、工程建设、人才梯队培养，小到景区花卉、萌宠培育饲养、数字化工具开发、各景区管理和营销，细到游船和索道的技术升级、木屋养护、游览步道装配和木工木艺等专业技能，全由祥源控股自己的团队亲力亲为。

祥源控股旗下景区的萌宠（图源：祥源控股）

如上文提到的，祥源控股构建了资源型景区、都市休闲目的地（花世界）、休闲品质度假空间（自由家）和文旅主题商业等四大产品类型，但祥源控股并非是“以产品为导向”的旅游集团，其旅游经营能力不是基于某款明星产品，恰恰相反，其构建了投、研、建、运整套能力体系，旗下旅游项目是建立在全套能力体系之上。

投资重、运营重、业务链条长，大量的中间环节、苦活累活都是祥源控股自己做。从传统商业视角来看，祥源控股这样的模式选择或许是不经济的，但实际上，祥源控股打造了一种从“文旅资产管理运营”角度切入，借助资本力量，放大文旅资产管理运营能力价值的全新模式。这是一条文旅行业从未有人走过的路。

祥源·齐云山自由家树屋世界（图源：祥源控股）

祥源控股的文旅资管模式与物流地产之王“普洛斯”模式有异曲同工之妙。众所周知，物流地产是重资产投资行业，也是经营利润微薄、回报周期长的行业，这一点和旅游目的地投资类似，然而在这个艰苦的行业，普洛斯做到一骑绝尘。截至2021年底，普洛斯在中国拥有400多处物流园，市场份额占有率超过30%。2021年，普洛斯中国实现营业利润约174亿元，这对于一个高投入、慢回报、利润低的行业堪称奇迹。普洛斯做到这一点的关键，在于其构建了“基金+物流资产运营”的独特模式。

祥源控股创新的文旅资管新模式与普洛斯模式有相通之处。中国有海量的旅游资源、旅游资产和旅游需求，然而，大量旅游资源没有得到正确的开发，旅游资产没有得到恰当的运营，旅游需求没有得到很好的满足。祥源控股构建起扎实的投、研、建、运一体化能力，真正通过运营打通旅游资源变成优质旅游资产的瓶颈，优质的旅游资产能够吸引市场上追求稳定回报的投资者。

祥源·凤凰古城（图源：祥源控股）

祥源控股正成为旅游资源、旅游资产和投资者对接的桥梁，实现旗下旅游目的地由基金、REITs、资本平台市场化投资，祥源控股提供旅游目的地开发和管理的全流程服务，通过旅游资源开发、旅游资产运营、基金管理等综合收益，将旅游目的地投资开发模式转变成轻资产模式，进行快速扩张，同时，不损失投资开发的主导权、项目资产升值权益和运营效益。

旅游行业是资本化应用程度低的行业。虽然此前也有门票资产证券化以及传统景区尝试通过REITs进行融资，试图将景区重资产盘活，增加其流动性。然而，这种资本化的尝试，往往着眼于多融一笔资，并未从战略的角度去构建“资本+文旅资产管理运营”的新模式，没有真正将景区投资由重资产转向轻资产，并进行快速扩张。

祥源控股是将“资本对接文旅资产管理运营”作为战略模式，真正在普适化的旅游资产管理运营上进行大量创新和实践的旅游集团，通过合理化的投、研、建、运激活旅游资产价值，搭配完善的投、融、管、退方案设计，将重资产投资转化为轻资产模式。

这是一套系统化的整体设计，如同物流地产领域的普洛斯一样，为行业引入一套全新的模式，有望带来普遍而深刻的改变。

祥源·齐云山旅游度假区（图源：祥源控股）

支撑这套模式的核心，是如何真正将旅游资产激活，为此，祥源控股一头扎进投、研、建、运各环节的细节之中。市场上缺少以实际运营为导向的旅游规划机构，祥源控股成立自己的文旅产业研究院，完全以市场化和游客需求规划项目。传统旅游产品和业态难以适配休闲度假化时代的游客需求，祥源控股拿出每年营收的2%作为文旅研发经费，平均每年投入4亿-5亿元，创新研发旅游新体验、新业态。在旅游建设方面，以往特别容易出现建设成本高、后续运维难度大、建设和运营不协调等问题，祥源控股依托多年在城镇化建设领域积累的大而全建设门类，亲力亲为，把控景区大大小小项目建设的诸多细节，最大化实现低成本高品质的建设，并将建设和运营深度融合。

事实上，祥源控股投入精力和经费重点攻坚的往往是旅游资产管理运营中的瓶颈环节，这些难题对旅游资产的投资回报、运营效率和游客满意度等影响很大，却缺少现成的解决方案。祥源控股目前所做的大量苦活、累活，就是为了突破这些瓶颈，锻造出扎实的文旅资产管理能力，并将此能力和资本市场对接，既带动祥源控股又快又稳向前发展，又推动中国旅游产业高质量发展。毋庸置疑，祥源控股为中国旅游业发展贡献了独特的模式，提供了全新的破局思路。

祥源花世界生态旅游度假区（图源：祥源控股）

梳理至此，中国旅游集团20强的分类、业务构成和行业价值基本介绍清楚。旅游集团20强是一组优秀文旅企业的群像，每家企业基于不同的性质、定位和擅长领域，为文旅行业做出不同的价值贡献。如同一张拼图，每一类企业都是拼图的重要组成部分。未来的旅游集团应当寻求竞争优势，而不是谋求垄断地位。

当下，旅游产业正面临前所未有的变革压力，但也面临前所未有的创新机遇。在旅游行业复苏振兴、科技新动能加速商业模式创新和产业格局重构的背景下，旅游集团20强也纷纷加速数字化转型和基于新技术的创新突破，积极推进资源整合。毫无疑问，旅游集团过去是、未来仍将是旅游业战胜危机和繁荣发展的关键力量，在新形势下，继续履行自己的战略使命和价值取向，树立起旅游集团的行业标杆新形象。